产业互联网风险投资的误区 如何看股指期货行情

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随着互联网时代的到来,从90年代的Copy to China开始,搜狐、网易、新浪、百度、腾讯、阿里巴巴、美团、滴滴等巨头企业出现在中国互联网的轨道上,可以与美国互联网行业比肩。

在典型的工业互联网轨道SaaS,截至2019年5月11日,美国共有68家新兴SaaS上市公司,总市值6404亿美元,平均市值94亿美元,出现了Salesforce、Slack、Zoom等巨头。

相比之下,中国企业在Saas、互联网保险、保险技术等行业的互联网轨道上的成绩是欠缺的。目前,号称SaaS第一股的魏梦刚刚完成上市。

为什么工业互联网在中国叫好却没有获得大的一席之地?这也需要从流行的“互联网思维”入手。

互联网思维

互联网是一场信息革命,可以不受空间限制地交换信息。有了互联网,信息交流具有实时性和交互性,信息交流的使用成本低,信息交流的发展趋向于个性化,很容易满足每个人的个性化需求。此外,由于互联网用户数量庞大,有价值的信息被资源整合,信息存储量大、效率高、速度快,信息交流可以以各种形式(视频、图片、文本等)存在。),等等。

推动信息革命的互联网给新闻媒体和交易带来了突破性的变化,可以快速提高信息交流的效率,产生了大量的新兴行业和企业。

因为互联网信息传递和互动的效率取决于客户规模,所以具有很强的网络效应,而且因为互联网行业的边际成本几乎为零,所以也使得互联网具有非常高的规模效率。因此,追求客户规模成为互联网企业发展中的一个“显学”。在新兴的增量市场,用户与流量的竞争已经成为竞争的主旋律。

所以有人总结了所谓互联网思维(用户第一,体验为王,自由商业模式,颠覆性创新)的四个核心观点,九大思维(用户思维,简单思维,极端思维,迭代思维,流动思维,社会思维)。,大数据思维,平台思维,跨界思维),风口,市场选择三要素(痛点,刚刚需要,高频率),流量“三级”

互联网和工业互联网的区别

与互联网相比,工业互联网和互联网的主要区别在于:

1.不同的目标市场

“互联网思维”通常针对的是“痛点、刚需、高频率”需求的大众增量市场,大部分是人民衣食住行等民生需求领域。因此,互联网最初的主要市场将集中在媒体、游戏、社交、电子商务、旅游、生活服务等领域。,主要面向大众用户。

工业互联网通常面向行业和企业客户等专业市场。比如保险,不具备“痛点、刚需、高频率”的特点,而是典型的“冷需求”产品。

2.不同用户

“互联网思维”下的用户多为大众市场、个体用户,用户需求同质性强,单价低,决策简单快捷,容易产生冲动消费。

工业互联网市场面对的是企业客户,企业客户的需求与个人用户有很大不同,也很复杂。比如CRM软件,购买由企业决定,而用户是销售人员,那么就会出现企业管理层喜欢卖软件而员工不喜欢的问题。企业用户的需求主要来自产业链中的分工和价值取向。需求复杂,惯性强,决策周期长,环节多,影响因素多。需求的频率通常不高,但价值是明确的。

3.不同的市场结构

互联网通常面向大众客户,将大众客户与企业和企业联系起来。互联网高效的信息交互是明确而直接的。工业互联网通常面向企业或专业客户,需要深入其产业链和价值链,因此互联网的作用没有那么直接和明确。

比如保险行业的产业链是这样的,从精算产品设计、销售组织、核保、售后保全、理赔服务、再保险到金融投资等等。

价值链可以分为三类,即“成本差、价差、率(死)差”,成本差是销售和运营成本的控制能力;利差是保险的预定利率与实际投资收益的差额,衡量企业的投资水平和能力;费率差,也被一些人称为死差,是指产品精算中保险赔付的实际比例与预定的保险事故费率之间的差异,衡量企业的产品设计能力和实际风险控制水平。

产业链中的各个环节相互影响,互为因果。比如通过互联网销售保险,希望客户体验尽可能好,缩短环节,减少核保环节,可能会吸引大量高风险客户,造成大量赔偿。

与大众互联网相比,产业互联网面临更复杂的市场结构、更长的产业链、更多元化的利益相关者、更稳定的结构、更大的惯性和更全面的影响因素。

互联网思维是在新兴的信息革命背景下,在大众市场上迅速占领新兴增量市场的经验总结。这些经历都是在媒体、电商、游戏等领域。,这是最密切地受到互联网及其信息技术本身的特点的影响。当互联网信息革命的冲击对产业链的价值影响很小的时候,所谓的互联网思维很难发挥作用。

如果说早期的互联网思维强调单点突破,从零开始,力量思维,速度思维,先发制人思维,零和思维,在新的增量市场中攻击城市,强调霸道的“蛮力”,“弱肉强食”,“野蛮增长”,那就是硬实力。

那么,工业互联网的思维应该是从无到有的变化,创新思维,价值思维,竞争思维,系统思维,“巧实力”。是在行业系统性专业深度认知下,现有产业格局下产业发展的转折点和突破点,不断与现有产业链融合重组,实现颠覆性创新的新飞跃。

产业互联网风险投资的误区

过去的成功往往是未来最大的障碍。虽然这句话是“鸡汤”,但我们在工业互联网上重复这个故事,因为我们的风险投资行业源于互联网风险投资行业的巨大成功。在一个时代,它总是承载着“互联网思维”的基因和品牌:

1.过度迷恋“窗口”

“风口”对于决策快、原有市场结构简单的增量大众市场会更有效。对于产业链价值链完整牢固、惯性大的产业互联网,借助“风口”和“煽动”,通过提供更大的价值(势能),瞄准某个细分市场或环节会更有效。

工业互联网的创新需要适度前瞻性。“领先半步”是最好的节奏,领先太早,市场不够热,不容易上涨。晚了,市场机会就被占了,第一优势就没了。

2.复制模式在工业互联网中很难成功

抄袭互联网的成功案例很多,但是工业互联网很少。国内很多想在国内做Salesforce的企业基本都做不到。原因是什么?

第一,因为大众市场的消费者需求有很强的通用性,客户群体大,可以快速借鉴标杆。

第二,美国的工业互联网市场与中国有显著不同。美国的专业化和专业化程度更高,社会分工更系统完善,个人沟通和商业沟通的界限相对清晰。中国的商业环境更加灵活和广泛,信息化水平相对较低,个人传播和商业传播的融合程度非常高。

比如在CRM领域,美国的商务活动几乎都是基于邮件系统,所以美国CRM软件做了很多基于自动化邮件的客服和交互功能,而中国的商务沟通是基于个人微信的,很难实现客服和营销交互的自动化,所以在提高CRM软件的效率上会有很大的差异。

第三,由于工业互联网的外部经营环境、产业链、价值链、客户基础不同,市场结构复杂,影响因素多,因此工业互联网的创新必须立足于工业互联网自身的实际情况和创新者的资源,很难照搬别人的做法和经验。

3.使成为老板

在工业互联网中,企业管理层是产品的最终购买者和决策者,老板的需求得到满足,所以我们很容易将To B产品做成To Boss产品。

但是老板通常不是产品的使用者。以CRM软件为例。用户主要是销售人员。老板希望这个软件可以帮助管理甚至监控员工。所以一些早期的CRM软件甚至声称其软件可以保证地图误差不超过50米,而员工不希望甚至讨厌被管理和监控,导致老板和员工之间的博弈,使用效果自然打折扣。

CRM软件最重要的核心价值应该是通过准确高效的服务客户来获得销售业绩的增长,这也是企业管理层和销售人员的共同需求。

因此,重要的是要摆脱“头痛医头、脚痛医脚”的简单客户思维,提升维度思维,聚焦核心价值,非常明确企业内部的产业价值链和利益链,实现双赢,赢得市场。

4.过分追求早期成长。

投资者和企业家最喜欢的是快速增长曲线。以前互联网行业的投资逻辑是先圈住用户,看到增长趋势后通过免费+大量资源吸引客户,扩大客户规模,拉出一条漂亮的增长曲线。

问题是工业互联网的市场通常不是一个空白的增量市场。颠覆性创新通常从前期的细分市场开始,初期的市场比较小,所以在初期产品不完善的情况下,很难从量开始。如果过度追求增长,产品很容易偏离目标市场,进入当前主流市场,进入“红海”市场,过早陷入与主流市场的良性竞争,影响后续发展。

5.迷信的快速迭代

“天下武功,只能速破”成了一个突出的流派。尤其是互联网行业出现了很多成功的快公司之后,这里门槛不高,可以快速复制。

快速迭代适用于客户需求变化较快但开发并不困难的领域,适用于新兴的增量市场。通常工业互联网项目是一个系统工程,有很多综合影响因素。而且由于企业客户的退出成本较高,即使是少数客户使用的服务也很难停止。所以频繁的转型会增加产品的系统负担,迅速增加产品的复杂度。

因此,工业互联网中的快速迭代和转换可能是禁忌。

以国产移动CRM软件开发为例,创业者想做国产SalesForce。SaaS要想成功,最重要的是标准化产品能够大规模推广。所以早期的移动CRM软件都是针对中小企业甚至小微企业的。看到微博在国内的兴起,增加了企业微博功能,增加了微信功能。看到企业老板对销售人员的考勤状况不满意,就加了地图定位功能和签到功能,然后看到了协同办公,加了审批和协同办公的功能。有些甚至曾经有CRM企业转型为移动协同办公平台...,最后做了一个功能很大的“大杂烩”。

原因是什么?首先,产品在根部的定位问题没有很好的解决。创业初期,对产品的市场和定位没有很好的规划和考虑,产品缺乏高层次、系统的思考。产品概念缺乏创新,实际使用效率不明显。没有办法有效地打动目标客户,超越他们的认知和期望。那么,在销售过程中,就没有办法获得客户的认可。为了迎合客户的性能,产品不断根据客户的需求进行重新开发。

6.过度的销售导向进入“外包螺旋”。

中国企业通常以销售为导向,扩大获得订单的市场范围,选择服务大企业快速获得高收入,这些都容易在销售过程中失去主动性。中国企业为了满足客户的表面需求(很多情况下并不是真正重要的需求),不断根据客户的需求添加和完善功能,产品的功能越来越多,使得系统越来越复杂,产品体验越来越差。

或者以移动CRM行业为例。一开始大家都抱着做客户的心态,专注于免费。后来发现自由模式不能快速增加数量,他们就开始充电。发现中小企业收费难,销售成本不低。三年预付款,小企业支付意愿不高,部分开始向大企业转型。做过大企业,发现大企业有各种定制需求,然后开始搭建定制的PaaS平台。Paas平台建成后,我发现我的系统越来越复杂,软件运行越来越吃力,越来越多的“鸡肋”功能拿不走。一家原本定位的SaaS公司变成了一家准外包企业。

产品不好导致收入差。企业不断扩大销售收入权,激励销售人员,扩大市场范围,继续为更多有额外需求的客户服务,陷入恶性循环,进入销售导向的“外包螺旋”。

根本原因是缺乏升级(换)维度的思考,缺乏系统的综合能力,缺乏对企业发展战略和节奏的掌控。

工业互联网的发展经常让我想起90年代末21世纪初快速发展的消费品行业。

20世纪90年代,中国民营快速消费品行业发展迅速,健力宝、汇源果汁、娃哈哈、乐百氏等著名民营企业诞生。

后来跨国企业开始进入,这些企业逐渐沉寂,有的被国际知名巨头收购,有的市场迅速萎缩甚至破产。原因是什么?这主要是因为这些民营企业都是在新兴的增量市场中白手起家成长起来的,公司整体经营粗放,低质量,低效率,系统性能力弱,缺点明显。

快速消费品行业产业链长,涉及营销、销售、产品研发、产品生产、供应链管理等多个环节。价值链在于规模下的精细化经营管理能力。民营企业缺乏专业和行业的深度积累,缺乏真正的“诀窍”,往往不同的环节“按葫芦画瓢”,在很多情况下,很快就在综合实力的竞争中迷失了方向。

随着大众互联网时代众多成功互联网企业的快速发展,“光环效应”夸大了互联网对大众市场的颠覆作用。文字一定要叫互联网plus,文字一定要叫“互联网思维”。互联网思维只是初级的市场竞争思维,不适合更高层次的产业互联网的竞争。这是一种典型的经验主义和非理性的方法。

工业互联网时代,创新和竞争进入了更深层次,这就要求风险投资家具备更丰富的商业背景,更强的综合能力,更多基于行业和行业的创新能力,更多传统经典的“旧思想”。(姜良洲,宝玉科技创始人)

下期分享:产业互联网风险投资的“旧观念”

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